Любая компания стремится к всестороннему улучшению своей деятельности, однако для того, чтобы сделать этот процесс целенаправленным, улучшения должны быть объективно измеримы. Для этого заказывается разработка системы ключевых показателей KPI. Именно измеримые показатели KPI позволяют реально оценить динамику компании и сравнить ее с конкурентами. Конечно, любой бизнес имеет свои специфические особенности, руководители ставят свои задачи, что требует применения наиболее точных показателей для измерения степени достижения именно заданных целей. Однако любая компания не действует на рынке одна, для нее важно место ее нахождения в конкурентном поле. Именно поэтому европейские эксперты стремятся к стандартизации системы ключевых показателей эффективности, по которым компании впоследствии можно будет сравнивать. В одной из следующих статей мы расскажем Вам о стандартизированной системе ключевых показателей ENAPS.

Информация для построения системы ключевых показателей

Традиционно, системы оценки на предприятиях основывались на показателях бухгалтерской отчетности. Однако такой подход имеет ряд существенных недостатков:

• нерелевантность – отсутствие взаимосвязи показателей с реальными стратегическими целями компании, они не позволяют оценивать качество маркетинговой политики, структуру продаж, не позволяют руководству оперативно на их основе принимать решения,
• искажение – данные бухгалтерского учета практически не позволяют оценивать реальные экономические издержки и бонусы, которые включают в себя еще и репутационные риски, эффект узнаваемости бренда и т.д., то есть те явления, которые не приносят результата в отчетном периоде, однако обязательно проявятся позже,
• отсутствие гибкости – методика оценки не меняется в зависимости от целей и текущих задач компании,
• ретроспективность – они не позволяют осуществлять оценку на текущий момент, анализ всегда основывается на данных прошлого периода,
• необъективность – ни для кого не секрет, что эти данные зачастую не соответствуют действительности в связи с тем, что компании стремятся минимизировать налоговое бремя, а отдельные сотрудники недобросовестно стараются улучшить показатели своей работы,
• негибкость взаимодействия показателей – достижение глобальной цели компании напрямую ставится в зависимость от максимизации или минимизации тех или иных параметров (издержки, выручка и т.д.), хотя на самом деле порой максимальный результат может достигаться при наличии компромисса между некоторыми показателями (например, может оказаться намного лучше уменьшить количество заказов и качественно сосредоточиться на более крупных и рентабельных, что приведет к потере выручки в текущем периоде, но принесет хорошие результаты в долгосрочной перспективе).

Требования к современным системам ключевых показателей

При этом существует ряд объективных причин, из-за которых вышеупомянутые минусы данной методики оценки оказались критическими и потребовалась качественно иная система показателей эффективности:

• в эпоху невероятно широкого ассортимента предложения потребители стали сильно избалованы качеством, они требуют весьма высоких стандартов во всем и при этом стандарты буквально у каждого клиента строго индивидуальны, это требует от производителя потрясающей гибкости, в связи с чем и система показателей должна быть гибкой,
• во времена информационного общества огромное значение приобрели нематериальные ценности, такие как профессионализм персонала, бренд, информация, которые не могут быть точно учтены при старом подходе,
• в условиях колоссальной конкуренции показатели текущей прибыли не могут гарантировать, что уже в следующий отчетный период конкурент не выйдет вперед и не займет существенную долю рынка,
• система оценки должна быть легко понятна человеку без экономического образования, так как функции стратегического и финансового директора сегодня сильно различаются.

Не стоит, например, забывать, что, например, оценка финансовой устойчивости компании для предоставления займа или для участия в государственных закупках строится именно на основе этих данных. Подробнее об этом читайте в нашей статье.

Современные модели систем ключевых показателей эффективности

В 1992 году Норвежский институт технологий реализовал проект по сравнительному бенчмаркингу (TOPP). В ходе исследования и дальнейшего анализа результатов была предложена новая модель системы оценки ключевых показателей бизнеса. Деятельность предприятия было предложено оценивать с трех точек зрения – степень удовлетворенности потребителя продукта, экономическая эффективность использования ресурсов, стратегическая способность адаптироваться к переменам. Данная модель предполагает весьма подробное исследование бизнеса и состоит из 3000 вопросов, что сильно затрудняет ее использование, однако идея ее абсолютно правильна.

В 1996 году была разработана новая система AMBITE. Система оценивает степень достижения показателей бизнес-плана за счет промежуточных метрик эффективности. Методика предполагает выделение в организации 5 ключевых бизнес-процессов: разработка продукта, снабжение, позиционирование, производство и продажи. Каждый из этих бизнес-процессов оценивается по 5 критериям KPI: время, качество, адаптивность, цена, окружающая среда. В результате вычисляется 25 стратегических индикаторов KPI, которые впоследствии могут быть разбиты на более мелкие метрики, те в свою очередь тоже могут быть разбиты на метрики низшего уровня и далее по иерархии. Логика методики заключается в том, что исходя из своих критических факторов успеха, то есть заложенных показателей бизнес-плана, вычисляются требуемые значения полученных метрик KPI методом декомпозиции. Такой метод позволяет хорошо оценивать стратегические решения руководства, однако мало применим при сравнении компаний, так как одни и те же стратегические показатели KPI могут вычисляться по-разному и на основе разных показателей более низшего уровня.

Характеристики индикаторов эффективности компании

Каждый индикатор в системе должен иметь:

• краткое наименование или код для простоты использования,
• описание, объясняющее его назначение и связь с целями компании,
• единицу измерения,
• формулу и методику вычисления,
• целевое значение,
• приемлемые границы,
• определенное отношение к архитектуре бизнес-процессов компании,
• ответственное за его вычисление лицо,
• период расчета,
• регулярность расчета,
• систему отчетов, в которую он входит,
• систему взаимосвязанных с ним индикаторов.

Существует еще несколько стандартизированных систем ключевых показателей бизнеса таких, как EFQM, созданная в 1996 году, ECOGRAI (1994), BSA (1992), PMQ (1990). Именно они легли в основу современных систем KPI. Естественно, что с тех пор как организации начали широко использовать данные системы, они стали их видоизменять под собственные потребности, в результате чего из стандартизированных систем показателей эффективности появилось бесчисленное множество индивидуальных методик, ориентированных на задачи конкретного бизнеса.

Критерии эффективных систем ключевых показателей компании

Однако можно выделить основные критерии эффективной системы измерения:

• согласованность и тесная связь с ключевыми целями компании,
• лаконичность, небольшое количество ключевых индикаторов,
• сфокусированность на тех характеристиках деятельность компании, которые может увидеть и оценить потребитель,
• прозрачность принятия решений в компании на основе этих индикаторов,
• постоянное совершенствование,
• ориентированность на бизнес-процесс, а не на функции отдельных подразделений,
• охват всех процессов компании,
• возможность декомпозиции на показатели более низкого уровня, и, наоборот, масштабируемость, то есть возможность вычисления на основе показателей низкого уровня нескольких стратегических индикаторов, отраженных в целях бизнес-плана или заданных рыночными условиями, потребителями,
• возможность оценки предприятия в динамике и прогнозирования на перспективу,
• возможность оценки отрыва от лучшего конкурента.

Самым сложным моментом при проектировании системы ключевых показателей эффективности является ее непротиворечивость, то есть необходимо следить, чтобы улучшение одних показателей не приводило к ухудшению других. В такой ситуации требуется находить компромисс и смотреть, как меняются в связи с ними и иные показатели KPI. Классическое противоречие любого бизнеса – как добиться максимального качества при минимальных расходах? А при построении систем оценки таких диссонансов оказывается великое множество.

Бывают, и обратные случаи, которых тоже следует избегать: это дублирование показателей. Само по себе это не страшно, однако качественная система должна быть лаконичной, это делает ее более управляемой.

Использование систем ключевых показателей

Качественная система оценки всегда маневрирует между возможностью быть максимально приближенной к специфическим целям компании и возможностью помогать при сравнении различных компаний. Обычно компромисс между этими двумя, казалось бы, противоречивыми задачами достигается за счет того, что стратегические показатели KPI используют стандартные, а индикаторы низшего уровня уже более адаптивные к конкретным условиям.

Построение действительно работающей и качественной системы показателей эффективности, которая потом будет реально использоваться, а не пылиться на полке, требует очень внимательного подхода. Здесь необходимо учитывать массу внутренних и внешних факторов компании, избавляться от противоречий и искать выгодные для предприятия компромиссы между показателями. Компромиссы эти зависят от поведения конкурентов и требований потребителей, а также от возможностей самой организации. Данный процесс требует вдумчивого подхода и построения сложных математических моделей. Ошибки в системе могут стоить компании неверно принятых стратегических решений, поэтому рекомендуем Вам обращаться к профессионалам, которые спроектируют систему ключевых показателей эффективности Вашего бизнеса таким образом, чтобы на ее основе Вы действительно смогли принимать обоснованные и верные стратегические решения.